Nagrađivanje pojedinačnih zaposlenika može „nadopuniti“ učinak tima
Suprotno uvriježenom mišljenju, javno priznavanje i nagrađivanje pojedinih zaposlenika može poboljšati učinak cijelog tima, umjesto da potiče ozračje razdvojenosti i ogorčenosti, prema novoj studiji objavljenoj u Časopis za primijenjenu psihologiju.
"Naša se otkrića temelje na laboratorijskim i terenskim eksperimentima u Kini, a ta otkrića govore nam da prepoznavanje pojedinačnih članova tima može nadoknaditi učinak tima", kaže koautor studije Bradley Kirkman, ugledni profesor vodstva i šef Odjela za generala Hugh Shelton Menadžment, inovacije i poduzetništvo na Fakultetu za upravljanje Poole Sveučilišta Sjeverne Karoline.
Rad su zajedno napisali istraživači sa Sveučilišta Iowa, Teksaškog kršćanskog sveučilišta i Sveučilišta Tsinghua.
Za studiju, 256 studenata na velikom kineskom sveučilištu zatraženo je da izvršavaju pojedinačne zadatke (izrađujući male kutije), a zatim se kombiniraju u grupe za obavljanje timskog zadatka (gradeći kutije u tornjeve).
Zatim su istraživači pohvalili najboljeg izvođača u polovici timova i ponovili pojedinačne i timske zadatke. U drugom krugu, timovi čiji su najbolji izvođači pohvaljeni značajno su se poboljšali kako u pojedinačnim tako i u timskim zadacima - nije bilo poboljšanja među timovima kojima je nedostajao pohvaljeni član tima.
Istraživači su potom svoja otkrića testirali među radnicima velike proizvodne tvrtke na sjeveru Kine. Neki odjeli tvrtke usvojili su programe "zaposlenika mjeseca" kako bi javno priznali najbolje izvođače u timovima, a drugi odjeli nisu.
Nalazi na radnom mjestu bili su slični onima u eksperimentu učenika: samo oni odjeli koji su izdvojili najbolje izvođače vidjeli su poboljšanja kako u pojedinačnom tako i u timskom radu.
"Za razliku od većine uobičajenih stavova da prepoznavanje pojedinaca može nekako naštetiti uspjehu tima, otkrili smo da prepoznavanje pojedinih članova tima pomaže timovima na dva važna načina", kaže Kirkman.
„Prvo, članovi tima promatraju međusobno ponašanje i namjeravaju oponašati uspjeh najboljeg izvođača svog tima. Umjesto da potiče nezadovoljstvo u timu - kao što bi to mogao biti slučaj s financijskim nagradama - javno priznavanje uspješnih igrača zapravo motivira snažnu želju za uspjehom kod ostalih članova tima. Te ih nazivamo 'efekti prelijevanja prepoznavanja' jer se prenose s jednog člana tima na drugog. "
“Drugo,” dodaje Kirkman, “jer svaki član tima mijenja svoje ponašanje kako bi se podudarao s postupcima najuspješnijeg člana tima, performanse cijelog tima rastu. Otkrili smo da su ovi efekti prelijevanja povećani ako je primatelj nagrade netko tko je od ključne važnosti za tim - tj. Netko kome se drugi članovi tima često obraćaju za pomoć. "
Međutim, Kirkman dodaje nekoliko riječi opreza za tvrtke koje žele primijeniti nalaze.
"Prvo se pobrinite da svi vođe timova u tvrtki koriste ove programe nagrađivanja", kaže Kirkman. “Otkrili smo da kada samo neke momčadi imaju program nagrađivanja, učinak zapravo pada u timovima koji nemaju program.
"Drugo, pobrinite se da vođe timova budu pošteni kada odlučuju koje članove tima prepoznati", kaže Kirkman. "Sve pozitivne koristi od prepoznavanja pojedinih članova tima vjerojatno će nestati ako se nagrade temelje na proizvoljnim, neradnim čimbenicima ili nagrađivanju" učiteljevih ljubimaca "."
Izvor: Državno sveučilište Sjeverne Karoline
